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沟通与创造危机感（第1页）

沟通与创造危机感

事实上，在企业里，许多变革都是高层主管说推就推，员工往往只能被动接受。虽然推动变革的原因可能是领导人看到了未来的危机或机会，但若没告诉员工变革的理由，就要求大家接受，只会造成人心惶惶。因此，帮助员工拥抱变革最理想的方法就是沟通、沟通、再沟通，不要放弃任何沟通的机会。只有让员工知道“为什么”，员工才知道“怎么做”。

沟通大致分成四个步骤。

第一步：召开沟通大会

开会前，相关人员可根据事先发放的计划书，思考开会时讨论哪些议题。当会议正式开始后，公司做的第一件事就是告诉员工未来要进行哪些调整，以及这么做的原因。例如：竞争对手采取某项行动，我们必须进行某些改变。会议时间约一小时，其间必须让员工畅所欲言，说出自己的想法。

第二步：开始行动

随着变革启动，某些员工可能会被轮调至其他部门，桌牌、名片和文件等也会随之修改。接下来，在变革推行一段时间后，会进入到第三步“举办复盘会议”，复盘变革过程中还有哪些地方可以改善。

第三步：定期举办复盘会议

相关员工都要参与复盘会议，建议利用便利贴的方式复盘变革过程中有哪些地方可以改善。这些改善必须有对应负责人，这样变革才能不断精进。在变革初期，如有必要，公司可以密集召开复盘会议，以达成整个变革过程中的阶段性目标。

第四步：阶段性成果分享（进行再次沟通）

这个步骤是阶段性的成果分享，让所有参与变革的人知道目前组织变革的成果，也可以利用这样的分享，让员工对变革更有信心。如有任何问题，主管也可以在这个步骤跟员工进行双向沟通。

在沟通的四个步骤中，第一步、第三步和第四步的重点都是和员工谈话，这也表示“沟通”是组织变革中非常重要的环节。因此，当主管在和员工沟通时，必须特别注意传达的信息。有两点是谈话时务必涵盖的内容：

①变革的原因：主管应把变革提升到经营者的层级来看，告诉员工来龙去脉，尤其需要强调“推动变革的原因”。

②列举成功和失败的案例，创造危机感。主管应明确告诉员工，推动这项变革有什么好处，不推动有什么坏处。主管不妨列出行业标杆，举例说明哪些公司因为导入新流程，业绩大幅增长；哪些公司因为拒绝变革，最后走向失败。也就是说，公司必须让员工有危机意识。

沟通与创造危机感都是高层主管的工作。此外，需要特别注意的是，沟通大会必须分部门举办，也不是办一次就够了。若公司只办了一场两三百人的大会，那就不是沟通大会，而是宣贯大会。

即便是强行推动的变革，还是要有双向沟通的空间。不管沟通的结果如何，公司最后仍会推行变革，但必须倾听员工的想法，在大方向不变的前提下，根据员工的建议调整细节。若公司没做到这点，沟通大会就失去了原本的意义。

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